Lederne står over for en historisk set udfordrende tid. Pandemier, konstant konkurrence om talenter, den såkaldte "store opsigelse", øget digitalisering, du kan nævne det. Samtidig er det vigtigere end nogensinde at få følgeskab af dine medarbejdere og motivere dem. Hvordan gør du som leder det i denne tid?

‍

Ifølge en artikel fra Børsen svarer 9 ud af 10 danske ledere, at de forsøger at håndtere dette gennem tillidsbaseret ledelse. Psykologisk sikkerhed er også et begreb, som vi i stigende grad ser fremstå som afgørende for at lykkes som team. Ifølge en artikel fra Accenture er psykologisk sikkerhed på arbejdspladsen forbundet med 50 % mere produktivitet, 57 % større sandsynlighed for samarbejde og 74 % mindre stress. Det får mig til at tænke på, om det virkelig er psykologisk sikkerhed, der er nødvendig for at få succes i denne tid, snarere end tillid? Og hvad er forskellen mellem de to?

‍

I dette blogindlæg vil jeg forsøge at forklare, hvad psykologisk sikkerhed er, og hvorfor sårbarhedsbaseret tillid er et nøglebegreb i denne sag. Jeg vil zoome ind på en case fra Danske Bank for til sidst at give dig 3 essentielle værktøjer til at få succes i din organisation eller dit team gennem psykologisk sikkerhed.

‍

Hvad er psykologisk sikkerhed?

Før jeg giver dig nogle mere konkrete trin til, hvordan du kan øge den psykologiske sikkerhed i dit team, er det vigtigt at forstå, hvad psykologisk sikkerhed er, og hvorfor det er vigtigt.

‍

Hvis du søger hurtigt på Google efter "psykologisk sikkerhed", finder du følgende definition fra Center for Creative Leadership: "Psykologisk sikkerhed er troen på, at du ikke vil blive straffet eller ydmyget, hvis du taler ud med idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejl."

Selvom det er en god definition, mangler den nogle nuancer i forhold til, hvad psykologisk sikkerhed er, og derfor vil vi nu udfolde begrebet "psykologisk sikkerhed" lidt mere, med udgangspunkt i et perspektiv fra den danske bestsellerforfatter om ledelse, Christian Ørsted.

‍

Ifølge Ørsted antager de fleste danske ledere, at den uformelle og ikke-hierarkiske danske ledelse fører til større åbenhed og ærlighed i vores organisationer end i andre kulturer, og at den psykologiske sikkerhed derfor allerede er til stede og ikke er noget, vi skal bruge tid på at arbejde med.

Problemet her er ifølge Ørsted, at de fleste ledere forveksler psykologisk sikkerhed med venlig, anerkendende og tillidsbaseret ledelse. Ørsted påpeger desuden, at når du som leder viser tillid til dine medarbejdere, er det ikke ensbetydende med, at der er psykologisk sikkerhed i dit team.

Hvad er så forskellen mellem tillid og psykologisk sikkerhed?

Forfatter og foredragsholder inden for virksomhedsledelse, Patrick Lencioni, påpeger, at nogle sætter lighedstegn mellem psykologisk sikkerhed og tillid. Forskellen er, at der skelnes mellem to former for tillid, som ledere kan udvikle med teams, henholdsvis forudsigende tillid og sårbarhedsbaseret tillid. Førstnævnte vedrører tilliden til, at mine medarbejdere eller kolleger udfører deres arbejdsopgaver og holder, hvad de lover. Mens sidstnævnte handler om evnen til at tale åbent og ærligt og udtrykke sin mening. Sårbarhedsbaseret tillid kan således sidestilles med psykologisk sikkerhed. Lencioni påpeger, at det er denne form for tillid, der er vigtig, når man arbejder med teams (Lencioni, 2015).

Når Christian Ørsted hævder, at man ikke nødvendigvis har psykologisk tryghed i sit team, blot fordi man som leder viser tillid til sine medarbejdere, må man derfor formode, at han taler om prædikativ tillid. Det kan derfor være værd som leder at spørge sig selv, hvilken af de to former for tillid der i givet fald er dominerende i dit team.

‍

‍

‍

Gensidig ansvarlighed som forbindelsen mellem sårbarhedsbaseret tillid og præstationer.

For at forklare, hvordan sårbarhedsbaseret tillid er forbundet med præstation, er det relevant at se nærmere på gensidig ansvarlighed, som er evnen til at holde hinanden ansvarlige i teamet.

I sin bog "The Five Dysfunctions of a Team" fremhæver Lencioni 5 grunde til, at teams ikke fungerer. Den mest grundlæggende af disse er mangel på sårbarhedsbaseret tillid (Lencioni, 2015).

Ifølge Stefan Sander, People & Culture Partner hos MobilePay, giver det god mening:"Hvis vi ikke kan tale åbent og ærligt og turde være sårbare, så tør vi heller ikke være i konflikt. Det er virkelig vigtigt, at vi tør være uenige og have produktive debatter om det, der ikke fungerer." 

‍

‍

Stefan forklarer også, hvorfor det er vigtigt:"Hvis jeg som din medarbejder ikke tør sige, at jeg er uenig med dig i en beslutning, så vil jeg være utilfreds med de beslutninger, som du som leder træffer, og jeg vil være utilfreds med dem.Og jeg vil være langt mindre engageret og mindre villig til at gå langt for at vi kan nå målet. Så snart vi har et fælles engagement, kan vi begynde at holde hinanden ansvarlige."

‍

Netop evnen til at holde hinanden ansvarlige (gensidig ansvarlighed), forklarer Stefan Sander, baseret på Bruce W. Tuckmans model for teamudvikling, er nøglen til, at teamet kan nå et stadie, hvor de kan præstere og skabe resultater.

Tuckman-modellen illustrerer, hvordan teamet gennemgår forskellige faser. Ifølge Tuckman skal hver fase gennemløbes med succes for at opnå en effektiv gruppefunktion.

Formning:

Når et team sammensættes, befinder det sig i "Forming"-fasen. I denne fase lærer teammedlemmerne hinanden at kende, og de er typisk bange for at træde hinanden over tæerne og ønsker at gøre et godt indtryk på de nye relationer. Præstationerne er derfor typisk ret høje i denne fase. 

Storming:

Efter et par måneder når teamet frem til "Storming"-fasen, hvor de opdager hinandens forskelligheder og dermed begynder at lægge mærke til de ting ved de andre teammedlemmer, som irriterer dem. Mange teams kommer aldrig videre end denne fase, fordi de ikke har selvtillid nok til at sætte ord på de ting, der ikke fungerer.

Normering:

For at kunne gå videre til næste fase, nemlig "Norming"-fasen, begynder teamet at danne et meget klart sæt af normer og spilleregler. Det vil sige en social kontrakt med nogle meget konkrete retningslinjer for, hvad der er passende adfærd, og hvad der ikke er passende adfærd. Et eksempel herpå kunne være, at man skal give mødeformidleren besked, hvis man kommer for sent til et møde. Disse grundregler er vigtige for at samarbejde og holde hinanden ansvarlige, hvilket er afgørende for, om et team går over i "Performing"-fasen.

Udførelse:

Her overholder teammedlemmerne deres spilleregler, udnytter deres potentiale og når deres mål.

‍
Det hele handler om psykologisk sikkerhed.

Ud fra ovenstående er det klart: Det handler om psykologisk sikkerhed. For man kan ikke holde hinanden ansvarlige (gensidigt ansvarlige), hvis der ikke er den psykologiske sikkerhed, der er nødvendig for at sætte ord på de ting, der ikke fungerer. Derfor må man gå ud fra, at nøglen til højtydende teams er psykologisk sikkerhed.

‍

Problemet er ifølge Stefan Sander, at præstationen oftest måles på, hvor meget medarbejderne leverer, hvor meget de har solgt, og hvor mange penge de tjener til virksomheden. Det resulterer i, at typer med bestemte adfærdstræk bliver gjort til rollemodeller, selv om de faktisk kan være giftige for kulturen og det psykologiske sikkerhedsniveau, fordi de kun tænker på deres egne mål og interesser. Derfor er troværdighed langt vigtigere for et teams succes end hvordan de enkelte medarbejdere klarer sig i forhold til forskellige KPI'er eller andre præstationsmålinger. I hvert fald hvis man ønsker et team, der korporerer og trækker sammen, frem for individuelle præsterende medarbejdere.

‍

"Hvis vi skaber en kultur, hvor vi er for stolte og konfliktsky til at kunne fortælle vores leder og kolleger, når der er sket et dødsfald i familien, når vi ikke har sovet hele natten, eller når vi føler os pressede, så vil der være langt flere mennesker, der når et punkt, hvor de er udbrændte. Og der vil højst sandsynligt være langt flere langtidssygemeldinger." - Stefan Sander

Laver bedre hold flere fejl?

Ud over at holde hinanden gensidigt ansvarlige som en vigtig del af teamets præstationer viser det sig, at en anden vigtig konsekvens af psykologisk sikkerhed, som er vigtig for succes i teams, er, at vi lærer af vores fejltagelser og bliver bedre til at innovere.

‍

Amy Edmondson, professor i ledelse ved Harvard Business School, forbinder de virksomheder, der har psykologisk sikkerhed, med de virksomheder, hvor medarbejderne er villige til at tage de interpersonelle risici, der er forbundet med læring.

‍

Edmondson har undersøgt psykologisk sikkerhed i flere år. I forbindelse med et forskningsprojekt, der havde til formål at undersøge, om bedre hospitalsteams laver færre medicineringsfejl, viste det sig til hendes overraskelse, at bedre teams lavede flere fejl. Ved at undersøge resultaterne nærmere fandt Edmondson ud af, at det i høj grad handlede om, at nogle teams var bedre til at rapportere og diskutere deres fejl i teamene end andre. Hun fandt en sammenhæng mellem hold med større åbenhed/ærlighed og flere rapporterede fejl (TedTalk Amy Edmondson).

‍

I forlængelse heraf må vi gå ud fra, at i et team med tilstrækkelig psykologisk sikkerhed til, at vi kan indrømme fejl, give hinanden feedback og dermed lære og udvikle os, er vi mere innovative og præstere bedre. 

‍

Vi kan heller ikke være blinde for, at vi lever i et vidensamfund, hvor tavs viden (viden, som findes hos medarbejderne, men som ikke bliver sagt højt eller skrevet ned) er ekstremt vigtig for organisationer. Hvis der ikke er nogen psykologisk sikkerhed for os til at tale om fejl og usikkerhed og give hinanden åben og ærlig feedback, vil jeg vove at påstå, at denne tavse viden forsvinder lige så drastisk, som alle dine medarbejdere siger op.

‍

Hvad handler performance egentlig om? - Højtydende teams i Danske Bank

For at komme et skridt nærmere de tre værktøjer til at skabe psykologisk sikkerhed på arbejdspladsen, skal vi se på en case fra Danske Bank.

‍

I et interview med Stefan Sander fortæller han, hvordan han i sin tid i Danske Bank var med til at gennemføre en undersøgelse for at finde ud af, hvad der får teams til at fungere godt.

‍

Baseret på analysen samt yderligere eksterne undersøgelser og teori om teamperformance fandt Stefan og hans kolleger ud af, at der er otte ting, der kendetegner et team med høj performance:

Et af disse 8 principper, "Sund teamkultur", handler i høj grad om psykologisk sikkerhed og er ifølge Stefan den vigtigste faktor for teamets præstationer.

‍

I Danske Bank udviklede de en undersøgelse med omkring 70 spørgsmål vedrørende de 8 principper, som de sendte ud til teams i organisationen. Formålet var at få klarlagt, hvad de respektive teams var gode til, og hvad de skulle arbejde på. På baggrund af svarene kunne de se, hvordan de forskellige teams opfattede sig selv i forhold til de 8 parametre.

‍

På baggrund af disse data faciliterede Stefan og hans kolleger en række teamsessioner, hvor de arbejdede med de 8 faktorer. I sessionerne gjorde de en stor indsats for at skabe et sikkert rum, hvor medarbejderne kunne åbne op og tale om nogle mere vanskelige ting, som de ellers ikke ville være i stand til at diskutere. Stefan fortæller om et team, der før sessionen havde scoret højt på alle parametre. Tre måneder efter den første teamsession besvarede de undersøgelsen igen for at måle deres udvikling. Her viste det sig, at holdet scorede lavere på alle parametre end i den første undersøgelse før teamsessionen. Ved første øjekast kunne man tro, at deres præstationer var dårligere. Men Stefan og hans kolleger fandt ud af, at holdets psykologiske sikkerhed var blevet større. Grunden til, at de scorede lavere, var, at de var mere åbne og ærlige omkring deres udfordringer. På baggrund af dette udtrykker Stefan:"Vi holdt op med at se på højtydende teams som et tal, vi kunne sætte på dem, fordi vi fandt ud af, at værdien i at skabe gode teams opstod i dialogen og selvbevidstheden om de vanskelige ting."

‍

Et halvt år efter at de havde været igennem et kursus med teamsessioner, blev de respektive teams spurgt, om sessionerne havde haft en positiv effekt på deres adfærd i teamet og på deres effektivitet. Det viste sig, at 67 % af de 6000 personer, der deltog i sessionerne, svarede "ja" på dette spørgsmål. Hvad angår de resterende 33 %, viste det sig, at flertallet havde skiftet hold i den pågældende periode, hvilket viser, hvor vigtigt det er at have stabile hold. Ellers ville holdene kun starte i "dannelsesfasen" for at blive afbrudt i "stormfasen" - for derefter at starte forfra igen. Ustabilitet, når en person forlader teamet eller et nyt medlem tiltræder, har således en enorm negativ indvirkning på teamets og organisationens resultater.

‍

Derfor mener Stefan, at hvis man ønsker at øge den psykologiske sikkerhed, er det en god idé at indsamle nogle data om teams og have nogle dygtige facilitatorer, der tør stille gode og ubehagelige spørgsmål. Derudover påpeger Stefan, at facilitatorerne til disse teamsamtaler ikke nødvendigvis behøver at have noget med teamet at gøre. Faktisk er det bedre at have en facilitator, som ikke kender teamet særlig godt, da de ikke har noget aktiv i leverancer og dermed forbliver uvildige - hvilket gør dem i stand til at stille de nysgerrige og svære spørgsmål. Den oplagte løsning ville være at lade en HR-medarbejder eller en kollega fra en anden afdeling facilitere disse sessioner.

Ud over Stefans gode råd finder du nedenfor nogle forslag til, hvordan du kan forbedre den psykologiske sikkerhed i dit team.

‍

Sådan skaber du psykologisk sikkerhed - de 3 værktøjer, du har ventet på.

Hvis du vil have dit team til at få succes og skabe resultater, skal du starte med at se på, hvordan du definerer succes. Hvis der er en tendens i dit team eller i virksomheden generelt til at evaluere præstationer på baggrund af outputmålinger, håber jeg, at du efter at have læst ovenstående ved, at fokus nødvendigvis skal lægges et andet sted. Som udgangspunkt for at forbedre den psykologiske sikkerhed kan det være en fordel at måle den i din virksomhed eller dit team.

‍

"Det ville være helt forkert at se isoleret på data og tal vedrørende holdets præstationer. Men data og tal er vanvittigt gode til at få en indikation af, hvor der er udfordringer, og dataene kan bruges til at stille nogle gode spørgsmål." - Stefan Sander

‍

Uanset om du måler psykologisk sikkerhed eller ej, har jeg forsøgt at opsummere de 3 vigtigste råd til at øge den psykologiske sikkerhed:

#1 Sæt scenen

Et råd fra Amy Edmondson om at arbejde med psykologisk sikkerhed er at "Ramme arbejdet som et læringsproblem, ikke et udførelsesproblem" (TedTalk). Dette indebærer at kommunikere, at det er okay at begå fejl og dele dem, når vi gør det; ærligt talt, vi lærer og vokser mere ved at gøre dette. Endvidere indebærer dette trin at opmuntre medarbejderne til at dele usikkerhed og bekymringer.

‍

Sørg også for at skabe rammerne for, at medarbejderne kan lære hinanden at kende og blive trygge ved hinanden på et mere personligt plan. Det kan f.eks. være gennem forskellige teambuilding-aktiviteter, walks & talks, fælles fysiske aktiviteter, sociale arrangementer eller små sociale traditioner i teamet. En anden meget effektiv måde at gøre dette på er ved aktivt at arbejde med Personality and Behavioral Preferences Profiles (profiler for personlighed og adfærdspræferencer). 

‍

Dette skaber et udgangspunkt, hvorfra medarbejderne kan opbygge relationer. Ifølge Stefan Sander er intimitet og disse relationer på arbejdspladsen afgørende for, om der er psykologisk sikkerhed: "Hvis vi kan tale om personlige udfordringer med hinanden, er det meget lettere at tale om udfordringer på arbejdspladsen, da sidstnævnte er langt mindre følsomt."

‍

#2 Anerkend din egen fejlbarlighed

Ud over konsekvent at kommunikere, at det er i orden at begå fejl og sætte ord på det, der er svært, er det særligt vigtigt som leder også at vise det. Det kan gøres ved at gå forrest og være åben om de udfordringer og usikkerheder, vi står over for som virksomhed, og hvad der specifikt er udfordrende for dig som leder.

‍

"Hvis du som leder tør vise sårbarhed, både personligt og professionelt, kan du være sikker på, at det vil have en positiv indvirkning på dine medarbejderes åbenhed. Som leder har du stor indflydelse på den psykologiske sikkerhed i dit team, men det kræver ekstremt meget mod at gå forrest." - Stefan Sander

‍

#3 Stil en masse spørgsmål

Bed dine medarbejdere om feedback, og lad dem opleve, at du værdsætter deres stemme og tager den alvorligt. Det kan du gøre ved at reagere nysgerrigt og interesseret, når de kommer med input, og ved at vide, at du handler på deres input, eller ved at fortælle dem hvorfor, hvis du ikke gør det. Vis, at du støtter dem i de udfordringer, spørgsmål og idéer, de måtte have. Det vil støtte dine medarbejdere i fremtiden til at udtrykke deres synspunkter igen og igen uden at være bange for at blive dømt.

‍

Sørg desuden for, at der i et sikkert rum også stilles spørgsmål om ting, der kan være svære at formulere. Det kan f.eks. være gennem teamsessioner, som nævnt i eksemplet med Danske Bank. 

‍

"Det erikke raketvidenskab. Det er faktisk meget grundlæggende. Men det er noget, der bliver forsømt i den meget hardcore forretningsverden. (...) I virkeligheden kræver det noget ret lavpraktisk, som en øvelse, hvor man sidder i et rum og stiller nogle spørgsmål. Og hold op med at opdele medarbejdernes identitet i en professionel og en personlig identitet. De er mere eller mindre flydende. Nogle vil være uenige i dette, men der vil faktisk kun være én Stefan i kisten, når jeg forlader planeten Jorden på et tidspunkt. Ikke HR Stefan, Fader Stefan, Ven Stefan - kun én Stefan." - Stefan Sander